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1、小批量多色多码订单，交货延期，一直是制衣业的难题，天行健咨询的资深企业顾问运用精益生产管理系统为公司解决了这一生产难题，以单件流程模式把原有的生产周期压缩200%以上，生产成本得到降低。而且能在生产时监控产品是否达到质量标准，使成品合格率在原有基础上得到大大提高，使得企业可以准时交货，以良好的企业形象解决招工难的问题。
2、目前，针对制衣行业原材料价格不稳、招工难、接单工价低、单量又少、款式多行业间竞争激烈的僵持局面，管理者也看到了传统管理模式的弊端，纷纷寻求一种更科学的管理模型，而精益生产管理系统，无疑是适合的。经过多方实践证明，精益生产管理系统对提高生产效率、降低生产成木、缩短生产周期、提高产品品质起了一定的作用。
3、以一件衣服的制作的时间确定出成品的时间，简单款式可以在1-2小时可以使成品源源不断地到后整，复杂款式可以在4-6小时内有成品源源不断地到后整，解决了传统管理模式中后整部门不规律的工作时间，从而做到后整部门有足够的工作时间来完成客户所要求的出货时间。
4、可以在最短时间内发现全部的质量问题，即在第1-3件成品出现后检查发现所有的问题，及时调整制作方法，使不合格品得以有效地控制，进而培养员工的品质意识，让员工养成自检和互检的良好习惯。
5、所谓的招工难是指招熟手工难的问题，我们的做法是将复杂的工序尽量的简单化(尽量做到直线型为一个工序)，让每条流水线确定一个基本款。让生手员工在培训7天后就可以上线作业，并且使培训后的生手员工完成原来中工序以上的员工才可以完成的工作;减少了加班时间，可以让所有的工价规范化、透明化，解除员工的思想压力，以便可以更努力地工作。
6、现场不摆放多余的半成品或杂物，多余的衣车按指定的备用区域摆放，裁片及所需辅料根据生产计划进入车间工作场地。采用管理看板作业，做到整洁有序和适时的效果。使现场进程管理准确明了，同时使得工厂的生产效率提高，所需要的人员数量减少，从而达至产量稳定，员工收入增加，成本下降，公司盈利增加的效果。
7、使用JIT生产管理看板使企业做到一目了然的生产管理，使所有员工明确自己的工作计划。让采购部、跟单部能配合到现场生产，大大的提高生产效率，缩短物料采购程序。
零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。
一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞机卫生，这样降低了成本，飞机的中转时间也大大缩短了。另外，还有一个好处，就是这里的飞行员、机师、空姐等非常稳定，为什么？因这他们就只熟悉737机型，到其他航空公司不好找工作。
在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。
1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。
3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。
4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。
5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。
有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。
同时要善待每一位离开的员工。让他们想念、怀念这个曾经的家园！
如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。
任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。
七、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人
第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。
第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。
第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。
精益生产是由丰田公司创造的。这种先进的管理模式已经运用到世界各大汽车制造厂商。
我国的一汽、上汽、广汽、东风在精益生产方面都做得很好。
一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司-
的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。
1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15%,增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。
2、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。
3、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：
-装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
-装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。
-铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。
-铸造现场、热处理车间 5S尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
4、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
经过三个月的维持与改善，同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善：
·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了 4 0%。
·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从 15天缩短到 5天。
·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。
·运用 IE工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少 66%，实现流畅化制造。
·全面生产性维护（ TPM）：对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（ OEE），改进设备维护计划，提高运行效率,在没有增加设备的前提下，月产量提高了 30%，不良率由 8%降到了 4%， OEE从原来的 60%提高到 85%。
·现场的物流及 5S改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。
一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;
应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。
该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间(MCT)缩短30%
区域信息和准备工作主要包括以下内容：
—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究
—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数
针对 WIP过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的 WIP控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。
项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤。
·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间： CTI、 PCT、 SS以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数
·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象
·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划
透过团队改善工作的实施， UV产品库存水平降低了 50%以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。
如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、 TPM、 Poka-Yoke以及 5S等，具体参见其它专项案例。
光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高，由于产品类别逐年增加，在生产过程中,设备临时性的故障维修常常发生，运转速度降低，有时造成连续故障停机，致使生产中断常常发生，生产过程速度降低;有人抱怨，但没有改善，同时也没有人量化过这种损失。
·分别建立操作工、维护人员和 PM的职责和培训计划改进效果
·换模时间从原来的 70分钟下降到了 18分钟改善费用人民币 5000元，有形回报人民币 92000元
·减少 67%的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率
